Στρατηγικός ανασχεδιασμός τραπεζικών λειτουργιών μέσω συμβουλευτικής προσέγγισης: operations προσανατολισμένα στον πελάτη

Abstract

Μέσω της στρατηγικής εφαρμογής της συνδημιουργίας αξίας και των εννοιών σχεδιασμού υπηρεσιών, η έρευνα διερευνά πώς η Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος μπορεί να υιοθετήσει ένα πλήρως πελατοκεντρικό λειτουργικό μοντέλο. Στόχος είναι η δημιουργία ενός νέου μοντέλου υπηρεσιών που υπερβαίνει το συμβατικό, προϊοντοκεντρικό (GDL) λειτουργικό πλαίσιο και βασίζεται στις πραγματικές απαιτήσεις και εμπειρίες των καταναλωτών. Με βάση ποιοτικές συνεντεύξεις με συμβούλους και πελάτες, η μελέτη διαπίστωσε μια σημαντική και συστηματική απόκλιση μεταξύ της καθημερινής λειτουργικής πραγματικότητας της Τράπεζας και της στρατηγικής της γλώσσας των «ολιστικών συμβουλών». Ενώ οι σύμβουλοι αντιμετωπίζουν ηθικά αινίγματα και λειτουργική σχιζοφρένεια ως αποτέλεσμα ανταγωνιστικών κινήτρων (πωλήσεις έναντι μακροχρόνιας σύνδεσης), οι πελάτες αντιμετωπίζουν ασύνδετες, γραφειοκρατικές και συναλλακτικές λειτουργίες. Διαπιστώθηκε υψηλό λειτουργικό, συναισθηματικό και στρατηγικό κόστος. Εμφανίστηκε ως σπατάλη πόρων, μειωμένη εμπιστοσύνη και διαρροή πελατών σε ευέλικτους ανταγωνιστές. Τα αποσυνδεδεμένα συστήματα πληροφοριών, μια διαμερισματοποιημένη οργανωτική δομή και μια κουλτούρα «εσωτερικής συμμόρφωσης» που δίνει προτεραιότητα στους εσωτερικούς κανονισμούς έναντι της επίλυσης προβλημάτων των πελατών διαπιστώθηκε ότι ήταν τα κύρια εμπόδια. Σε αντίθεση με τη λογική του κυρίαρχου προϊόντος (GDL), η Λογική Κυριαρχίας του Πελάτη (CDL) χρησιμοποιήθηκε ως θεωρητική βάση. Η αξία συν-δημιουργείται μόνο στο περιβάλλον και το πλαίσιο ζωής του πελάτη, με τον προμηθευτή να ενεργεί ως μεσολαβητής, σύμφωνα με τη CDL. Το «Μοντέλο Τριπλού Άξονα», ένα ολοκληρωμένο πλαίσιο δράσης που απαιτεί συντονισμένη αλλαγή σε τρεις άξονες, παρουσιάζεται για την επίτευξη αυτής της μετάβασης: Επανασχεδιασμός κρίσιμων ταξιδιών πελατών (όπως η αγορά του πρώτου σπιτιού) μέσω των φάσεων Ανακάλυψης, Ορισμού, Ανάπτυξης και Παράδοσης χρησιμοποιώντας ανθρωποκεντρικές προσεγγίσεις όπως το Διπλό Διαμάντι του σχεδιασμού υπηρεσιών. Μετασχηματισμός προϊόντων σε διαλειτουργικές «ομάδες ταξιδιού» που ευθυγραμμίζονται με τις ολόκληρες εμπειρίες των πελατών. Ταυτόχρονα, αναπτύσσεται ένας ενιαίος πίνακας ελέγχου που συνδυάζει δεδομένα (Ενιαία Προβολή Πελάτη), παρέχει εργαλεία υποστήριξης αποφάσεων με τεχνητή νοημοσύνη και αυτοματοποιεί επαναλαμβανόμενες εργασίες ως «Πλατφόρμα Ενδυνάμωσης Συμβούλων». Ο Δείκτης Επίτευξης Στόχων Πελατών (CGAR), ο Δείκτης Προσπάθειας Πελατών (CES) και η Βαθμολογία Καθαρού Προωθητή (NPS) είναι παραδείγματα μετρήσεων αποτελεσμάτων που αντικαθιστούν μετρήσεις εισόδου όπως ο όγκος πωλήσεων στο σύστημα μέτρησης απόδοσης και παρακίνησης. Η εκπαίδευση, η διαχείριση αλλαγών και μια σαφής δέσμευση από την ηγεσία είναι όλα απαραίτητα για την υποστήριξη αυτής της μετατόπισης. Η μετατόπιση της Εθνικής Τράπεζας σε πελατοκεντρικές λειτουργίες περιλαμβάνει έναν συνεχή, δραστικό οργανωτικό μετασχηματισμό και όχι μια απλή βελτίωση των διαδικασιών. Απαιτεί την εγκατάλειψη της βασικής συλλογιστικής που καθοδηγεί τις λειτουργίες της και την υιοθέτηση ενός νέου τρόπου σκέψης, στον οποίο κάθε διαδικασία, σύστημα και κίνητρο είναι σύμφωνο με τη δημιουργία αξίας για και με τον πελάτη. Εκτός από την επίλυση των άμεσων λειτουργικών ανησυχιών της τρέχουσας κατάστασης, το προτεινόμενο μοντέλο προσφέρει έναν μεθοδικό, θεωρητικά ορθό και πρακτικά εφικτό τρόπο για να μετατραπεί αυτή η στρατηγική επιταγή σε μακροπρόθεσμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.Through the strategic application of value co-creation and service design principles, this study explores how the National Bank of Greece can adopt a fully customer-centric operating model. The objective is to develop a new service model that transcends the conventional product-dominant logic (GDL) framework and is grounded in the actual needs and lived experiences of customers. Based on qualitative interviews with advisors and clients, the research identified a significant and systematic gap between the Bank’s everyday operational reality and its strategic narrative of “holistic advisory.” While advisors face ethical dilemmas and a form of operational dissonance due to conflicting incentives (sales targets versus long-term relationship building), customers encounter fragmented, bureaucratic, and transactional processes. This misalignment generates substantial operational, emotional, and strategic costs, manifesting as resource inefficiencies, declining trust, and customer attrition toward more agile competitors. Disconnected information systems, a siloed organizational structure, and a culture of “internal compliance” that prioritizes internal regulations over customer problem-solving were identified as the primary barriers. In contrast to Goods-Dominant Logic (GDL), Customer-Dominant Logic (CDL) was employed as the theoretical foundation. According to CDL, value is co-created exclusively within the customer’s life context, with the provider acting as a facilitator rather than a primary creator of value. To enable this transition, the “Triple Axis Model” is introduced as an integrated framework for action, requiring coordinated change across three dimensions: First, the redesign of critical customer journeys (such as purchasing a first home) across the phases of Discover, Define, Develop, and Deliver, utilizing human-centered methodologies such as the Double Diamond framework in service design. Second, the transformation of products into cross-functional “journey teams” aligned with end-to-end customer experiences. Third, the development of a unified dashboard that integrates data (Single Customer View), provides AI-powered decision-support tools, and automates repetitive tasks, forming a “Advisor Empowerment Platform.” Furthermore, outcome-based metrics—such as Customer Goal Achievement Rate (CGAR), Customer Effort Score (CES), and Net Promoter Score (NPS)—replace traditional input metrics like sales volume within the performance measurement and incentive system. Training, change management, and a clear leadership commitment are essential to support this transformation. The shift of the National Bank toward customer-centric operations represents not merely a process improvement initiative, but a continuous and profound organizational transformation. It requires abandoning the underlying logic that currently drives operations and adopting a new mindset in which every process, system, and incentive is aligned with creating value for and with the customer. Beyond addressing the immediate operational challenges of the current state, the proposed model offers a structured, theoretically grounded, and practically feasible pathway to translate this strategic imperative into a sustainable long-term competitive advantage.